ES NECESARIO «CULTIVAR» EL ENTUSIASMO DE LA GENTE
La motivación es directamente proporcional a la claridad, cantidad y valor de los motivos, deseos y aspiraciones que tiene una persona. Es decir, la motivación propia e interna de cada quien, es más importante que los motivadores externos.
El reconocido presidente de General Food y asesor del gobierno de Estados Unidos, Clarence Francis, lo decía de esta manera: «uno puede comprar el tiempo del empleado, su presencia material en un lugar determinado, y hasta un cierto número de movimientos musculares por hora. Pero su entusiasmo, su lealtad, la devoción de su corazón, su mente y su alma no se puede comprar. Estas cosas hay que ganárselas.»
Son muy pocas las empresas que se dan cuenta que su mayor ventaja en el mundo competitivo empresarial es su personal, cuando está adecuadamente capacitado, altamente motivado y comprometido con el logro de la misión y visión de la empresa. Muchos gerentes se preocupan más por la actitud de los empleados, y no ven que eso es apenas la punta del iceberg.
LA MOTIVACIÓN ES CONSECUENCIA DEL SALARIO EMOCIONAL
Por supuesto, hay que considerar la motivación, porque es un elemento clave en el compromiso de los trabajadores. Proviene de la palabra «motivo», que es lo que nos impulsa hacia acciones y conductas; y es la causa o la razón para lograr algo.
La motivación está formada por factores capaces de lograr que nuestra actitud se dirija y mantenga hacia el logro de un objetivo, que en nuestro caso de una empresa tiene que ver con sus metas y objetivos.
La mayoría de los gerentes no quieren darse cuenta que el éxito de su gestión no sólo depende de su capacidad, sino también de las de sus trabajadores. Muchos olvidan que los empleados son seres humanos como ellos, con necesidades y deseos de superación personal, académica y laboral. No son pocos los gerentes que olvidan o desconocen que en lo más profundo del ser humano está la necesidad fundamental de ser apreciado.
El primer reto gerencial de la motivación tiene que ver con la satisfacción de las necesidades primarias, «materiales». Después vienen, con mayor fuerza, las necesidades emocionales, como ser comprendido, apreciado, respetado, valorado y la necesidad de trascendencia como ser humano.
No es suficiente un sueldo adecuado para motivar al personal. Existen otros factores vitales para inspirar identidad y compromiso con la empresa. Uno de ellos es hacerles sentir que son responsables de los éxitos y no únicamente de los errores.
El reconocimiento por un buen desempeño de los trabajadores va más allá de lo económico. Ellos sienten como éxito personal el poder contribuir al logro de unas metas y tener la satisfacción de haberlo hecho. Pero muchos jefes no tienen el hábito de hacer reconocimientos cotidianos de este tipo.
Para lograr las metas estratégicas y tácticas de una empresa, es importante hacerles saber a los miembros del equipo que su jefe los entiende. El trabajador quiere que el dueño o administrador conozca su nombre, sus funciones, su rol en la empresa y hasta tenga referencias importantes de su vida personal. Es parte del salario emocional que aspira.
Es decir, el capital humano necesita sentir que es importante dentro de la organización en función de lograr la visión de futuro que se tenga. Y es igualmente importante propiciar que la visión personal y la de la empresa coincidan y se complementen.
PRECISIONES NECESARIAS SOBRE EL COMPROMISO
El compromiso es solamente una obligación para quien lo contrae, pero no puede ser impuesto. El sueldo cubre una parte muy acotada del compromiso. Pero el resto depende de si la empresa tiene el hábito de dar cierto grado de libertad para la toma de decisiones.
Parece contradictorio y quizás muchos gerentes piensen que no se puede dar libertad de decisión a quién tiene poco compromiso. Pero el compromiso lo cultivan los jefes, brindando confianza, tan gradualmente como haga falta. Esta es la forma de dar al empleado la seguridad necesaria para estimular su participación y compromiso.
En este sentido, se debe fomentar reuniones donde se explique las implicaciones prácticas de los enunciados de misión, visión de futuro y de los valores de la empresa. Es poco probable que haya compromiso sobre algo que se desconoce o no se comprende.
El compromiso es un proceso que también incluye tomar en cuenta la opinión de los empleados, como una prueba irrefutable de que se respeta su participación. Hay que facilitar su activa presencia en el diálogo, en donde sienta que puede exponer sus ideas sin ser descalificado y participe en alguna medida en el desarrollo de las decisiones.
El fruto de ese esfuerzo, que los jefes también deben aprender a llevar, es el compromiso. Es decir, al igual que la motivación, se trata más de un resultado que un punto de partida.
Por otro lado, la respetada participación de la gente en las reflexiones sobre los retos laborales es indispensable para generar lealtad. De lo contrario, solo se cosecha desmotivación, apatía, desinterés y rechazo.
Pocos jefes comprenden que enfrentando organizadamente desacuerdos y conflictos pueden aprender a descubrir que se es más inteligente como equipo que de manera individual. Así, los desacuerdos pueden ser una gran fuente de mejoras e innovaciones prácticas inmediatas.
CUIDADO CON LA CANTIDAD DE RESTRICCIONES
También se debe tener en cuenta que el exceso de restricciones apaga la innovación y la creatividad. Si no hay un plan y espacios para probar ideas, sin que los errores sean estigmatizados, los trabajadores tenderán a invertir más tiempo en cuidarse y en no ser proactivos en todo lo que signifique riesgo de equivocarse.
Pero si las limitaciones son debidamente precisadas y comprendidas, se puede tener un alto grado de seguridad de que el personal estará más dispuesto a innovar y mejorar los productos y servicios de la empresa.
Los gerentes deben entender que la empresa es responsable de la mitad del éxito o fracaso de sus trabajadores. Por ello deben ofrecer más oportunidades de innovación, propiciar un ambiente de aprendizaje, y aportar recursos para formar a sus trabajadores. Es el camino para aumentar el valor de la organización.
La motivación interna de la gente es más fuerte que los motivadores externos. No son fuentes excluyentes de energía, pero la mayoría de las empresas dedica más esfuerzo a los estímulos externos.
La motivación interna genera más el tipo de compromiso y lealtad necesarios para lograr una mayor productividad.
Juan Carlos Jiménez.